Як за чотири роки обійти Sony і Samsung

14.01.2011 о 15:10

Чи зможете вгадати трійку провідних виробників плоских телевізорів, що утримують перші місця по продажах у США? Sony, Samsung? Вірно. Але хто на третьому місці? Sharp, Philips, Panasonic? Жоден з цих гігантів. В останні два роки третє місце утримує американська компанія Vizio Вільяма Ванга, який зумів за короткий термін створити потужне виробництво недорогих телевізорів, що стали хітом американських супермаркетів. 

Запуск проекту Vizio став для Ванга спробою пережити шок: у 2000 році він виявився одним з 96 пасажирів, що вижили літака компанії Singapore Airlines, що зійшов зі смуги під час зльоту і розбився об будівельний майданчик. Тоді загинуло 83 людини. Потрясіння, яке пережив підприємець, привело його до висновку: будь-які проблеми в бізнесі – суща дрібниця, а до життя потрібно ставитися легко, оскільки саме вона-то і є головною цінністю. Взявши три роки перепочинку, Вільям зайнявся новою для себе справою – організацією виробництва плоских телевізійних панелей. Так з’явилася Vizio.

Телевізори Ванга підкорили Америку спочатку низькою ціною (від півтора тисяч доларів за 50-дюймову плазмову панель), а потім ще й високою якістю, не кажучи вже про продуману сервісній службі. Вклавши в бізнес 600 тисяч доларів, Вільям Ванг зумів вийти на двохмільярдний обороти, випередивши за рахунок ретельної оптимізації бізнес-процесів і продуманої маркетингової політики найбільших японських, корейських і американських конкурентів.

Криза як можливість

У Каліфорнії батьки Ванга переїхали, коли Вільяму було 14 років. По-англійськи він тоді не говорив взагалі. Однак завзятість у освоєнні всього нового дозволило йому вступити в Університет Південної Каліфорнії. Спочатку він хотів стати архітектором, але потім вирішив, що великих грошей цією спеціальністю не заробити. І поступив на інженерний факультет. У 1986 році, після закінчення університету, Ванг отримав роботу в китайській компанії Tatung, що виробляла монітори для IBM. Втім, працював він зовсім не інженером і навіть не менеджерму. Чотири роки майбутній мільйонер провів в службі технічної підтримки, приймаючи дзвінки клієнтів.

Мрії про власний бізнес не давали талановитому і працьовитому юнакові спокою. «Я комп’ютерний маніяк, – любить повторювати підприємець. – Мені з самого дитинства подобалася електроніка, так що новий пейджер або стільниковий телефон я завжди купував найпершим. А ще мені постійно хочеться придумувати нові гаджети ». Назбиравши грошей, Ванг позичив у свого боса 150 тисяч доларів. Ще на 150 тисяч розщедрився китайський інвестор. Трохи додали і батьки. Так був сформований стартовий капітал компанії MAG Innovision – першої проби пера Вільяма Ванга на ринку комп’ютерних моніторів.

На хвилі буму персональних комп’ютерів початку 90-х нікому невідома фірма вистрілила як ракета. Спочатку в штаті числилося всього два-три людини, але до 1996 року Ванг виявився роботодавцем чотирьох сотень фахівців, а обороти MAG Innovision досягли 600 млн доларів. При цьому ринок продовжував зростати неймовірними темпами, що було тільки на руку Вільяму. Виробництво Ванг відразу ж розмістив в Південно-Східній Азії. Так шквальний попит укупі з низькими витратами визначили успіх MAG Innovision.

Все б добре, однак незабаром з’ясувалося: бізнес, абсолютно вірно побудований технологічно, виявився слабким з комерційної точки зору. Коли до 1998 року ринок повернувся від гонки технологій до потреб споживачів, Ванг не зумів вчасно пристосуватися до нових умов. Річні доходи впали до 470 млн доларів, і Ванг продав торгову марку разом з бізнесом компанії-виробнику, виконувала для нього виробничі замовлення.

Іти з добре знайомого ринку дуже не хотілося, тому Вільям шукав щось «схоже». Після невеликого перепочинку була заснована компанія Princeton Graphic Systems. Ванг заснував дослідницький підрозділ в Азії, вирішивши спеціалізуватися на вузьких сегментах: дисплеях високого дозволу для касових апаратів, комплексних ТБ-рішеннях для роботи в Інтернеті та інших нішевих продуктах. Однак жоден з стартували проектів не приніс очікуваних результатів. Ринок був вже дуже насичений.

– Це був найскладніший період у моєму житті, – згадує Ванг. – Коли бізнес був близький до колапсу, я сам ледь не загинув в авіакатастрофі. Капітан вибрав смугу, яка перебувала на реконструкції, і відразу після зльоту ми впали на будівельний майданчик. Все було як в німому кіно: я не міг дихати, просто втік у пошуках повітря. Коли я вибрався, а літак вибухнув, я подумав лише про дві речі. Перша думка була про сім’ю. Друга – про те, що моя «головний біль» пройшла. У мене все ще були проблеми з бізнесом, але всі вони раптом видалися такими незначними!

Після катастрофи підприємець закрив нерентабельний бізнес і почав спокійно розмірковувати про майбутнє. Одного разу старий знайомий, Тед Вейт – голова компанії Gateway, одного з лідерів на ринку прямих продажів персональних комп’ютерів (були часи, коли Gateway буквально дихала у потилицю Dell), запропонував Вільяму зайнятися виробництвом телевізорів. У ту пору керівництво Gateway всіма силами намагалося зміцнити власну роздрібну мережу. Тед подумував про розширення асортименту товарів за рахунок виведення на ринок плазмових панелей, а у Ванга були міцні зв’язки з азіатськими виробниками. Склавши наявні можливості, цілком можна було розраховувати на успіх.

Уейт і Ванг сіли за стіл і швидко накидали робочий бізнес-план. Першою моделлю повинен був стати 42-дюймовий плазмовий екран вартістю 3 тисячі доларів – тоді ще іграшка для багатих. Продажі телевізорів під брендом Gateway стартували цілком успішно, проте незабаром Gateway залишила рітейл, одночасно втративши всякий інтерес до телевізорів: торгувати ними через чужі роздрібні мережі виявилося надто складно.

Другий шанс

Вангу знову довелося починати все спочатку. Щоб зібрати необхідні для запуску Vizio 600 тисяч доларів, підприємець змушений був закласти будинок, знову зайняти частину коштів у батьків і друзів. Втім, большой проблеми це не склало: всі позичаєте перш гроші він з лишком повертав кредиторам.

Це було цілковите дежа-вю. Вільям нібито знову повернувся в 1990 рік: у штаті у нього було лише двоє помічників. Однак на цей раз за плечима стояв безцінний досвід злетів і падінь. Спочатку Вангу хотілося, щоб назва компанії починалося з «W» – на його честь. Проте, подумавши, він вирішив все-таки не випробовувати долю. У результаті на першому місці з’явилася «V».

Першим рітейлером, якого вдалося зацікавити, стала компанія Costco – деякі контакти в Ванга залишалися ще з часів MAG, і всі вони тепер були задіяні. У січні 2003 року він зустрівся з менеджментом роздрібної мережі і запропонував виставити на прилавки свій перший телевізор – 46-дюймову плазмову панель вартістю 3,8 тисячі доларів. На той момент – удвічі дешевше, ніж у найближчих конкурентів. «Ми станемо новими Sony в найближчі п’ять років», – заявив Ванг управлінцям Costco. Як згадують очевидці, ті голосно розсміялися. Але … вирішили дати Vizio шанс. У лютому продукцію Vozio продавали десять магазинів мережі, а через місяць – вже всі 320. Ціна стала вирішальним чинником: споживачам було по суті все одно, який бренд купувати. Ніякої різниці в якості зображення вони не бачили, а цінник Vizio говорив сам за себе.

Звідки взялися такі ціни? Цей фокус Вангу вдалося виконати завдяки тісній співпраці з заснованої в 1994 році тайванською компанією AmTran Technology, яка протягом багатьох років виробляла телевізори та монітори для Sharp і Sony в ролі ODM-партнера [1]. .

Альфа Ву, засновник AmTran, познайомився з Вільямом ще в 80-х, коли Ванг працював на Tatung. У 2005 році у AmTran почалися проблеми, і Ванг запропонував старому приятелеві інвестувати в набирає обороти Vizio. У результаті акціонери AmTran отримали близько 23% акцій Vizio в обмін на значні преференції – знижки на постачання і ретельний контроль якості компонентів. Тепер 80% доходів AmTran отримує саме завдяки Vizio та проводить для неї 85% телевізорів. «Більшість комп’ютерних компаній намагаються нажити побільше грошей за рахунок економії на виробниках, – каже Ванг. – Але це помилкова стратегія ». Що ж, помилятися на цей раз Вільям не мав наміру.

Зроблений AmTran і Vizio хід був ризикованим і незвичайним для ринку. Але він спрацював. Вангу вдалося розширити асортимент панелей з двох моделей до п’яти, AmTran – вийти на американський ринок. Слідом за Costco недорогими телевізорами зацікавилися мережі Sam’s Club і Wholesale Club. У 2006 році продажі вдалося збільшити в п’ять разів – до 700 тисяч панелей на рік. Завдяки цьому AmTran вийшла на позитивні показники: його доходи склали майже мільярд доларів.

Сьогодні близько 60% комплектуючих Vizio виробляє в Китаї, інші 40% – на Тайвані. Тепер же Ванг поступово переносить виробництво до Мексики. І справа не стільки в географічній близькості до цільового ринку, скільки у нульових ввізні мита. Що стосується матриць для виготовлення панелей Vizio, то їх поставляє «один із трьох найбільших азіатських виробників», якого в компанії вперто не називають. Ось вона, східна хитрість!

Як годинник

Стрімке зростання обсягів продажів привів до того, що в першому кварталі 2007 року Vizio зуміла стати лідером з продажу плоских телевізорів у США, обігнавши навіть Sony і Samsung.

– Дуже складно управляти великою компанією, – говорить Вільям Ванг. – Доводиться бути у всьому краще, ніж конкуренти, ретельно оптимізувати витрати. При цьому є певна різниця між оптимізацією і дешевизною. «Дешево» – значить, ви витрачаєте менше грошей і залишаєте їх собі. «Ефективно» – передбачає утримання витрат на дійсно низькому рівні. Приміром, наші накладні витрати становлять лише 0,7% від обороту. А у великих компаніях, що виробляють споживчу електроніку, вони нерідко досягають 10% і навіть більше.

До цих пір в Vizio працює менше сотні співробітників; тут немає власних літаків і величезних зарплат. Ванг требует від кожного максимальної відповідальності за кожен цент витрачених коштів і ретельного контролю всіх грошових та товарних потоків. Всі заощаджені гроші компанія інвестує в маркетинг і брендинг. Колись рекламний бюджет не дотягував і до 1% від обороту, але тепер для успішної конкуренції Vizio потрібна не тільки низька ціна, але і впізнаваний бренд.

У кінцевому рахунку Ванг побудував масштабовану бізнес-модель, що дозволяє не замислюватися про секвестрування бюджетів. Більшість непрофільних операцій він віддає на аутсорсинг – складування, транспортування і, зрозуміло, виробництво. Сама компанія ж концентрується на ключових компетенціях – дизайні та продажу. «Якщо ми можемо зробити щось дешевше або краще, ніж стороння компанія, ми робимо це самі, – пояснює Ванг. – Але деякі концептуальні речі ми ніколи не віддаємо в чужі руки ». Завдяки застосуванню такий бізнес-моделі Vizio, по суті, все одно, скільки панелей потрібно поставляти – 10 тисяч на місяць або 10 тисяч на день. Все це – турботи партнерів, які будуть працювати день і ніч, але виконають контракт. От якщо б компанія сама займалася виготовленням і постачанням свого товару, швидке зростання, швидше за все, виявився для Вільяма сущим кошмаром. А кошмарів в житті йому вже вистачило.

У Ванга є свої уявлення про те, як варто управляти компанією. Відомо, що величезне значення він приділяє командній роботі, наполягаючи: співробітники повинні якомога краще дізнатися один одного. «Якщо відомо, що хтось із працівників особливо гарний у тій чи іншій роботі, він зможе при необхідності прикрити тили на своїй ділянці, – пояснює Ванг. – Якщо ж хтось відчуває, що не справляється з певним завданням, він повинен знайти того, хто допоможе йому ». Простіше кажучи, головне завдання полягає в тому, щоб будь-яка управлінська проблема могла бути вирішена кимось із співробітників компанії без участі вищого менеджера. «Я хочу мати можливість делегувати все що завгодно, – каже Ванг. – Я хочу, щоб компанія не залежалавід мене. За своє життя я зробив багато помилок. Тепер мені потрібно відчувати, що в компанії є люди, які зможуть мені допомогти в будь-якій справі ».

У результаті швидке зростання зовсім не означає роботи на знос. Як зізнається Ванг, на старті він працював по 14 годин на день, але зараз витрачає на управління бізнесом не більше восьми. «Компанія – це не тільки я. Це зусилля багатьох і багатьох людей, – стверджує підприємець. – Це не тільки робота, але і здатність розумно оцінювати твоя праця і праця твоїх працівників ». Варто зауважити, що і свої здібності Ванг оцінює тепер цілком реалістично: він обіцяє зробити свою компанію «нової Sony» не за п’ять, а за 10-20 років.

Автор:

1 коментар до публікації «Як за чотири роки обійти Sony і Samsung»

  1. Галина пишет:

    Згідна з вашою думкою, самсунг потужна компанія.

Залишіть коментар

Поля позначені червоною зірочкою * є обов’язковими для заповнення!